
基于都江堰啟示的人力資源戰略
第一部分 企業背景介紹
1、五局概說
2、五局的歷史
3、五局的新生
中建五局是一個具有近50年歷史的曾經陷入困境的處于完全競爭性領域的新國企。
中建五局歷年來主要指標增長曲線圖

中建五局的困境:
中建五局上世紀80年代中期一度輝煌,在90年代后期陷入困境,21世紀初跌至谷低。
上個世紀80年代末,中建總公司一位領導到中建五局調研后說: “先天不足,后天失調”。
上個世紀90年代末,中建總公司一位領導到中建五局調研后說: “兩頭弱,中間也不強”。
來自2001年國家審計署的審計報告:
“該企業資金極度緊缺,已資不抵債,舉步維艱。由于長期欠付工資和醫療費,職工生活困難,迫于無奈,部分職工自謀生路,有的只好養雞、養豬,甚至到附近菜場撿菜葉為生……”
2002年中建總公司的審計報告記載:
“該企業1.6萬名職工中,在崗職工4876人,離退休職工4870人,下崗等其他職工5555人。全局營業額僅為26.9億元,合同額為22.3億元。企業的報表利潤總額為-1575萬元,不良資產達4.8億元。拖欠職工工資2個多億,有的公司拖欠工資達48個月。下屬16家二級單位中有11家虧損,每年虧損幾千萬元……”
“中建五局是一個非常困難的企業,許多問題積重難返,需要作長期而艱苦的奮斗,誰來挑這付擔子,都將面臨巨大的挑戰,都需要足夠的勇氣和足夠的智慧”。
2002年中建總公司一位領導到中建五局調研后沉重地說:
“一片悲觀失望的情緒籠罩在五局上空。”
五局重獲新生:
7年時間:
? 合同額從22.3億到389.1億,增長17倍;
? 營業額從從26.9億到185.8億,增長7倍;
? 利潤總額從-0.16億到3.82億,增長129倍;
? 利稅總額從0.46億到9.37億,增長20倍;
? 資產總額從20.8億到100.2億,增長5倍;
? 凈資產總額從-2.15億到16億,增長80倍;
? 員工年收入從1.41萬到5.4萬,增長4倍。
2003-2009年,中建五局主要經濟指標以年均60%的速度成長, 員工收入以年均20%以上速度增長。
五局的新生不僅體現在財務指標的快速增長上,還體現在員工隊伍結構等非財務因素的變化上,它更是確保五局持續發展的關鍵。
非財務因素:
1.文化價值觀
2.體制機制
3.隊伍結構
4.組織結構
5.經營結構
6.市場布局
7.社會信譽
員工隊伍結構大大優化:
2002年為“三五”牌員工結構,在崗員工與下崗員工的比例為1:1。 2009年底下崗員工清零,國企冗員多的問題徹底解決。
員工平均年齡從37.1歲下降到32.5歲,大專以上學歷人員從35%提高到73%,管理人員從54%提高到91%。
經營結構
堅持“區域化經營、專業化發展、精細化管理” ,成型房屋建筑、基礎設施和房地產開發三大板塊。
房屋建筑,占70%,主要經營高端市場,2009年平均合同額達到1.8億元。
基礎設施,占30%,在高速鐵路、高速公路、市政、輕軌等形成了比較優勢。
房地產開發,成為新的經濟增長點,目前擁有土地儲備412萬平米,超過中建八個工程局總和的一半。
社會榮譽
7個魯班獎、8個國優、6個全國滿意工程、 2個詹天佑大獎、3個全國市政金杯;
被評為湖南9家“優秀企業”之一;
連續3年被湖南省銀行業協會評為守信用企業;
2006、2007年獲評“中國最具成長性企業”;
2006年獲全國五一勞動獎狀;
2007年獲第二屆全國企業管理成功案例優秀企業 ;
2007年獲評“全國優秀施工企業”;
獲湖南省質量管理獎、中國質量鼎、全國質量獎提名獎;
2008年信和文化榮獲國家級企業管理現代化創新成果一等獎;
2009年五局扭虧脫困創新發展入選哈佛教學案例;
魯貴卿董事長榮獲中國經濟十大杰出人物、湖南十大杰出經濟人物、
全國優秀施工企業家、湖南省優秀創新企業家
7年時間,中建五局從一個瀕臨倒閉的老國企,業已蛻變成為一個“隊伍精干、主業清晰、資產優良、文化積極、商譽良好、充滿活力”的現代企業。
第二部分 都江堰啟示
在諸多世界古老的著名水利工程中,古巴比倫王國建于幼發拉底河上的納爾—漢謨拉比渠和古羅馬的人工渠道都早已荒廢,唯有都江堰獨步千古,永續利用。
都江堰工程示意圖

“水能載舟,亦能覆舟”,都江堰工程永續使用的奧秘在于其充分掌握了水的特性,趨利避害,因勢利導,從而成就獨步千古的傳奇。

都江堰三角法則

人性之思考
人性,即人類的基本屬性,或者人最基本的特征。自從人類文明發端起,人性就引起了許多先哲的思考和關注。
中國古代思想
儒家思想:人性本善,主張德(仁)治。
代表人物:孔子、孟子。
性相近也,習相遠也
——《論語》
人之初,性本善;性相近,習相遠;茍不教,性乃遷
——《三字經》
現代西方思想
美國心理學家馬斯洛1943年提出需求層次論
人都潛藏著五種不同層次的需要,不同的時期表現出來的需要的迫切程度是不同的。
低層次的需要得到滿足以后,它的激勵作用就會降低,高層次的需要會取代它成為推動行為的主要原因。
有的需要一經滿足,便不能成為激發人們行為的起因,于是被其他需要取而代之。
X理論
——人本性是懶惰地,盡可能地逃避工作;
——缺乏進取心,不愿承擔責任,情愿受人領導;
——天生以自我為中心,對組織需要不關心;
——如果管理當局不作積極的干預,人們對組織的需要可能采取消極的,甚至是對抗的態度。
Y理論
——人們并非天生就對組織的要求采取消極或抵抗的態度。他們之所以會如此,是由于他們在組織內的經歷和遭遇所造成的;
——人們并非天生就厭惡他們的工作,人們對自己所參與制定的目標,能夠實行自我指揮和自我控制;
——在適當條件下,人們不但能夠接受、而且能夠主動承擔責任;
——不是少數人,而是多數人,都具有相當高的用以解決各種問題的想象力、獨創力和創造力。
人力資源管理出發點——人性是復雜的,不能簡單地以“性本善”、“性本惡”來假設人性,要做的是“揚善抑惡”。
1、活力機制
人員能進能出(出去近6000人、引進近7000人);
干部能上能下(中層干部崗位174個,調整620人次);
收入能增能減(崗變薪變,業績論英雄)。
2、人力資本是企業發展的根本動力
3、七成定律
看人:“金無足赤”,“人無完人”,一個人如果70%優點,
就算是優秀人才了;
知人:要用70%的注意力發現人的長處,用30%的注意力發現
人的短處;
用人:當候選人能具備應征崗位70%的要求就可以使用了,
不能苛求一開始就100%勝任崗位要求;
管人:一個團體有70%的人符合職位要求,工作盡心盡力,
就屬正常;
容人:別人提的意見,包括批評和建議,要花70%的精力去
反思自己,花30%的精力去考慮別人的意見合不合理;
做人:能做到有70%的人認可你就算不錯了,對自己不能過
于苛求。
4、“金條加老虎”
金條要誘人,老虎要吃人!
5、黃金十二法則
危機永存,激勵常在;
在商言商,權責分明;
業績導向,末位換崗;
壓力傳遞,無功即過;
鍥而不舍,學而不息;
不進則退,小進亦退;
公開、公平、公正;
學會放棄,有所為有所不為;
細節決定成敗,態度決定高度;
講文憑不唯文憑,講資歷不唯資歷;
人員能進能出,干部能上能下,收入能增能減;
結果第一,過程第二;執行第一,完美第二。
三、人力資源管理戰略實踐
1、價值觀培育:
樹信心 育文化
“三失”現象使五局陷入困境
信心丟失
信用缺失
人和迷失
唱好兩首歌——樹立信心
尋訪井岡山——堅定信心
困難企業不講困難——重塑信心
尋找亮點——增強信心
發展為要——支撐信心
“只要我們敢于朝著那些不可能的目標不懈努力,最終往往會如愿以償。哪怕我們最后沒有實現這一目標,我們也會發現,最終的結果遠遠比我們預想的要好的多。”
——韋爾奇
——沒有文化的企業是愚蠢的企業,
而愚蠢的企業是不能贏得市場的。
是企業做事的一種風格和習慣,這種風格和習慣是在共同目標和價值觀基礎之上形成的。
企業文化應當包括企業的經營哲學、企業精神、企業目標、企業道德、企業制度、企業形象等內容。企業經營哲學是企業文化的核心。

信和”主流文化的四個顯著特點:
——符合五局發展的客觀實際
——符合中華文化的基本內涵
——符合市場經濟的本質要求
——符合當代社會的前進方向
從文化的角度推動企業升級
■2003年 開展“信心、信用、人和”三項工程建設,推動五局扭虧脫困
■2006年 踐行“立德、立人、立業”企業三立使命,推動五局做強做大
■2009年 深入開展正確處理 “四組關系”大討論, 推動五局跨越發展
公與私——價值觀 大公無私、先公后私、公私不分、損公肥私
是與非——世界觀 是非分明、是非明白、是非模糊、是非顛倒
苦與樂——人生觀 以苦為樂、先苦后樂、計較享樂、貪圖享樂
言與行——實踐觀 言出必行、行多言少、只說不干、言行不一
2、機制完善
(1)重組流程
組織機構設計
崗位體系設計
項目管理設計
(2)統一薪酬
“四三五” 薪酬體系
四大職業“通道”
三大晉升“梯子”
五大工資“單元”

三大晉升梯子
崗位級別
職務級別
工資級別
崗位級別:共設置四大系列22個類別:
行政管理系列:業務助理、業務主辦、業務經理、高級經理、
經理助理、部門副職、部門正職、副三總師級
專業技術系列:工程師、主管工程師、主任工程師、資深工程師、
首席工程師
項目管理系列:五級經理、四級經理、三級經理、 二級經理、
一級經理
工勤服務系列:普通技工、熟練技工、中級技工、高級技工
職務級別:共十一級
五個工資單元

注意理順三個分配關系

(3)考核績效
公開、公平、公正;
讓員工學雷鋒,不讓雷鋒吃虧;
壓力傳遞,結果第一;
打土豪,分田地。

第二,嚴格績效考核
建立橫到底、縱到邊的量化指標體系;
績效考核,強制分布(員工績效考核結果分ABC,其中A類員工20-30%,B類員工60-70%, C類員工10% );
賞罰分明、末位換崗(每年15-20%派遣員工轉正,10%其他用工轉為派遣員工或自有員工;末位換崗中層干部8%,一般員工5%)。
(4)全力執行
如果有了正確的理論,只是把它空談一陣,束之高閣,并不實行,那么,這種理論再好也是沒有意義的。
——毛澤東
管理是一種實踐,其本質不在于知,而在于行;其驗證不在于邏輯,而在于成果。
——德魯克
2005年,結構調整年,著力解決“四多四少”矛盾:
經營結構,著力解決“房多路少”。
組織結構,著力解決“廟多僧少”。(機構林立)
人員結構,著力解決“員多兵少”。(吃空餉)
產權結構,著力解決“枝多干少”。(企業辦社會)
2008年,戰略轉型年。三堅持三升華
● 堅持走復合協調型發展之路,實現從單一房屋建筑施工
到投資施工并重、海內外并舉的升華
經營層面轉型——房建求好、土木求強、地產求富
區域求優、專業求精
● 堅持走質量效益型發展之路,實現從量變到質變的升華
管理層面轉型——規范化、精細化、現代化
● 堅持走可持續型發展之路,實現從外源性增長到內生性
增長的升華
文化層面轉型——“信?和”主流文化落地生根
實現從“人治”到“法治”到“心治”的轉變
2010年,優化創新年。五個創新
著力觀念創新,在解放思想中解放生產力
著力管理創新,在夯實基礎中提升硬實力
著力科技創新,在凸顯特色中打造競爭力
著力機制創新,在激活氛圍中釋放創造力
著力文化創新,在潛移默化中打造軟實力
一企一策,消滅虧損
2002年底,全局16家生產經營單位,其中11家虧損。
2006年底,原虧損的11家企業有3家撤消、8家扭虧,其中,5家盈利。
中建五局扭虧脫困“八大戰役”:
1、上海公司“一攬子解決”計劃;
2、機施公司“綜合治理”計劃;
3、五公司的“整合發展”計劃;
4、中建地產“資源整合”計劃;
5、裝飾公司“資產重組”計劃;
6、七公司的“總體脫貧”計劃;
7、二公司的“改革解困”計劃。
8、一公司的“奮斗突圍”計劃;
3、素質提升
第三,多層次、多形式進行培訓
一年一期領導干部學習班
一年一期中層干部培訓班
一年一期新員工入職培訓班
一年一次青苗人才座談會
各類專業技術管理人員培訓班
一年推薦一本書
一年一期領導干部學習班
2003年-井岡山,解決信心問題;
2004年-廬山,解決員工隊伍結構問題;
2005年-遵義,解決戰略管理問題;
2006年-延安,解決思想作風問題;
2007年-深圳、香港,解決解放思想、協調發展問題;
2008年-濟南、曲阜,解決“信?和”文化落地生根問題;
2009年—上海,解決管理與創新問題;
2010年—……
一年推薦一本書
2003年——《執行力》
2004年——《把信送給加西亞》
2005年——《為你自己工作》
2006年——《向解放軍學習》
2007年——《第五項修煉》
2008年——《學哲學,用哲學》
2009年——《論語》
2010年——《世界是平的》
從財務因素看,資產總額、凈資產、資產收益率、收入借貸比等發生了喜人變化,五局已經從一個歷史負擔沉重的傳統企業,轉變為一個輕裝上陣、富有活力的年輕企業?!?br />
從非財務因素看,經營結構、組織結構、戰略管理、運營管理,尤其是員工隊伍的思想價值觀、素質能力發生了積極的、良性的變化,五局正在成為具有凝聚力強、發展潛力大的現代化企業。
全國人大常委會副委員長、民建中央主席陳昌智來局調研指出: 中建五局發展實踐為破解四道難題提供了可貴的經驗:

1、國企能不能搞好
2、老國企能不能搞好
3、困難的老國企能不能搞好
4、完全競爭性領域的
困難老國企能不能搞好
|